伟大产品的启示

李翔/文

在过去两年多时间里，我用了很多的时间和精力去关心商业世界里正在发生的事情。比如我投入很多时间去做《详谈》，主要形式就是去找现在中国正在活跃着的创造者们，包括公司CEO，也包括其他领域的人，做长篇的访问，聊他们的思考和行动。再比如我跟腾讯视频合作的纪录片《激流时代》，关心的议题也是商业对于城市、乡村和消费等的影响。

不过，抽离出来从更大的视角去看一下商业世界同样重要。如果从时间维度去看商业史，就会发现曾经如日中天的公司可能很快就要面对挑战，一度默默无闻的配角却有可能抓住机会迅速崛起……这就是伟大的商业游戏。这个工作能够帮助我更好地理解今天的公司和人在时间维度中的角色。

(资料图)

一

我做的第一项工作是回过头去梳理了一下历史上伟大的产品公司。我有一个朴素的好奇：商业史上经典甚至称得上伟大的产品到底是怎么做出来的。

当然，这也对应着对现状的不满。在过去的十多年时间里，因为移动互联网产品的繁荣，大量关于产品方法的讨论出现。但我总有一个疑问：为什么这些做产品的人讲起话来都像个坏人，或者说像一个自学成才的不太高明的心理学家，动不动就说做产品就是要满足人的底层欲望，要学会探究人性弱点，去迎合人性的贪嗔痴。

今天我们看到的产品思考更多注重从需求侧去考虑。它的表现就是对于市场和用户需求的极度重视，反过来的一面就是让人会担心自己的隐私正在被人窥探和研究。而且，由于有了更先进和更便利的数据搜集技术，产品经理们更加可以通过用户散布在手机各个App上的数据、用户的每一次点击和停留，来拼凑出所谓的真实需求，然后再处心积虑地制造出某种东西来满足这种需求。

用户需求成为各种谈话和会议里不容反驳的真理。但是作为用户，你要是去看一下电梯里各种呱噪的广告，可能会对自己产生怀疑——难道我真正想要的就是这些喧闹的、奇形怪状的、单调重复试图强行闯入自己大脑的东西？

我很怀疑如果真是如此，在产品的创造过程里，出现的会是一个不断下探的趋势。那些让人惊奇的伟大产品肯定不会在这个趋势里被创造出来。

二

我选择的产品和产品背后的公司分别是：福特T型车和福特汽车；Walkman随身听和索尼；iPod、iPhone和苹果公司。

我选择产品的标准是三条——

第一，产品本身要具有开创性，这种开创性可能不是技术上的突破，但是在它出现之前，不会有太多人认为它是一种可行的方案。

在一个关于哥伦布的故事里，一位贵妇人质疑哥伦布说：“是不是任何人只要沿着大海航行都可以发现美洲？”可能真的如此，但在哥伦布做出如此壮举之前，确实没有人想到可以这样做。我参加过的一次论坛中，知名的当代艺术家宋冬也有过类似的表述。很多人理解不了为什么杜尚把小便池放到展览中，再给它一个名字“泉”，就成了伟大的艺术家，但是在杜尚之前确实没有人这么做。再比如我经常举的一个例子，做电动车到底难不难——如果说不难，你解释不了为什么在特斯拉之前，燃油车一直统治着市场，没有任何一家公司可以做到哪怕是撼动一下燃油车的地位；如果说难，那你解释不了为什么今天有那么多的公司涌入到电动车市场，连地产公司都宣称自己可以做电动车。哥伦布所做的、杜尚所做的和特斯拉所做的，就是开创性。

第二，产品本身要具有商业上的巨大的成功。把商业上的成功作为标准之一当然势利，但是相比于难以衡量的开创性，商业上的成功其实是更加可见的一个衡量标准，因此也更加具有说服力。我很佩服的一位朋友曾经跟我说过一句话让我印象深刻。他说：“钱是普通话，能被几乎所有人理解，相比之下，才华、思想等等特质是只能被部分人理解的方言。”商业上的成功就是如此。即使是那些不尊重伟大产品背后思考的人，也会尊重这些产品在商业上的成功，这是他们听得懂的方式。

商业上巨大的成功的另一面，表明这些产品真正受到了客户或用户的认可。你我这样的普通人，用自己的钱和时间投出了对这些产品的信任票。无论做出这些产品的产品经理、创业者和企业家对产品究竟作何思考，对用户究竟有怎样的洞察，从结果来看，他们做到了被认可。

第三，产品本身具有超越商业的影响力。商业具有现世荣光，但大多数时候我们意识不到。商业极其残酷，而人们极度健忘。前微软全球执行副总裁沈向洋曾经说，今天人们都觉得埃隆·马斯克多厉害，但是极少有人能意识到，全盛时期的微软和比尔·盖茨有多么恐怖。微软当时对于美国科技界的统治力，恐怕是今天的特斯拉还远达不到的。

产品同样也是。无论多么风靡一时的产品，过不了多少年就会被人遗忘，可能是因为有了更加先进的技术，或者是有了更能满足人的需求的其他产品，它停留在人们记忆中的时间远不如一座建筑、一部电影或一本书。但是我们经常能在一部电影或一本书中看到可能已经被人遗忘的产品，原因正在于，真正经典的产品往往具有超越了商业的影响力。它甚至对一代人的文化和生活方式都具有影响。

T型车、Walkman随身听、iPod和i-Phone都具备这三个特点：作为产品它们都具备开创性，在商业上获得了巨大的成功，以及都有着超越商业的影响力。

三

这些伟大的产品是怎么被创造出来的呢？我试着抽象出来四个特点。这四个特点跟人、文化和组织方式有关。

第一个特点是，它们的创造者，或者说产品经理，某种程度上可以说都是狂热分子。他们对自己的某个信念有种宗教般的热情。

福特相信汽车应该是一个低价的、普及的大众产品。在早期，当汽车还是富人才会消费的高端奢侈产品时，福特就看到了一个等待着去被满足的大众市场。他认为不是这个市场不存在，而是没有人去提供一个产品来把这种需求唤醒。

盛田昭夫对索尼的品牌有一种执念般的坚持。在二战之后，相当长一段时间里没有人相信亚洲公司可以制造出好的产品，但是盛田看到的未来是，东方美学加上科技，精良制作的消费电子产品会在全世界风靡。Walkman就是他的这种执念的产品化身。

乔布斯相信端到端的控制能够做出完美的产品，而完美的产品必然会受到消费者的喜爱。他相信消费者不会只是满足于便宜但粗糙的产品。他也相信人性中美好的一面，比如人们是愿意为正版的音乐付费的，只要有人能够提供良好的购买体验与合理的价格。iPod证明了他的想法。

与之相关的是第二个特点，这些产品的创造者在公司内拥有几乎是不可挑战的话语权。造物主不需要跟人商量、请求许可。

这种话语权，当然有一部分来自于他们的个人魅力。福特可以说是20世纪最伟大的商人，在他晚年变得过于独断和专横之前，福特身上洋溢着一种平民富豪和匠人大亨的奇特魅力。

盛田昭夫在世的时候是日本的商业代言人，用他的继任者大贺典雄的话说，盛田昭夫身上闪耀着光芒，总是房间里最引人注目的那个人。“现实扭曲力场”因为乔布斯已经成为一个流行词。库克是跟乔布斯完全不同的管理者，他其实已经拒绝了猎头挖他去苹果的建议，但是库克在见了乔布斯之后，仍然会不自觉地被他吸引，然后加入苹果公司。

马克斯·韦伯把权威的来源分为三类：个人魅力或者克里斯玛型；建立在习惯和传统上的传统型；以及法律和程序赋予权威的法理型。这些产品的创造者把三种权威的来源都融合到了自己身上。他们具有魅力，他们是公司的创始人，与此同时，他们也一直在努力通过程序把权力集中在自己手里。

福特和乔布斯都是曾经被从自己创办的公司赶出去过的人，因为他们忽略了最后一种权力的来源。卷土重来后，他们学到了教训。结果就是福特在第三次创业后，每当形势对自己有利，他的反应都是要把股权进一步集中到自己手里。乔布斯在回归到苹果后，在公司治理上做的最重要的举动就是要求董事会辞职，然后换上他自己提名的董事，比如他很少来开会的好友、甲骨文创始人拉里·埃里森。

至于盛田昭夫，索尼历史的记录者会惊叹，随着公司的发展，权力越来越向创始人手中集中。更何况，早期的索尼身上本来就有东方公司的传统——它是公司，但也有大家庭的成分，家长会负责一切。

第三个特点是，他们都有超越利润之上的追求。单纯的对钱的渴望没有办法支撑他们去克服那么多的障碍，以追求一个看上去风险会大于回报的产品。

否则的话，福特应该满足于去为富人生产豪华轿车，这在早期的汽车市场是个风险更低的选择；盛田昭夫没有必要把自己的声望赌在Walkman上，甚至在更早的时候，他完全可以选择让索尼为其他公司代工制造，或者去做低价市场；乔布斯没有必要那么顽固地去坚持封闭系统和端到端控制，把苹果的操作系统广泛授权给其他硬件厂商可以让苹果更快拿到钱，在做iPod时，他也完全可以放任盗版音乐。乔布斯对付费的坚持，完全是因为他认为盗版音乐是在偷，是不正确的事，尽管当时几乎人人都在互联网上免费下载音乐。

还是那句话，他们都有超越利润之上的追求：福特渴望的是造出人人都能买得起的车；盛田昭夫相信一家亚洲公司也可以创造出一个高端的、全世界人都愿意购买的酷品；乔布斯认为自己在创造让世界更加美好的产品。

第四个特点是，他们所主导的组织，是可以为了做出伟大产品而牺牲其他的组织。

福特时期的福特汽车和乔布斯时期的苹果公司有很多共同之处。这两个组织都像一张庞大的以创始人为中心的网络，这个网络高度扁平，创始人居于中心位置，调动整个网络的资源去追求产品的极致，其他的所有一切都要让步。繁复的组织架构，甚至人的自尊，都要为最终的工作和产品让步。盛田昭夫时期的索尼可能有所不同，它毕竟是家东方公司，但是大家庭的氛围也让员工可以为了公司去做出更多的牺牲。

四

当然，所有这些特点都有其两面：一面是优点，成为做出伟大产品的支撑；反过来可能就是缺点，让公司受到伤害。

对现实持有自己的强烈的与众不同的看法，可以成为鼓舞人心的信仰，但也可能会让人无视现实的变化。比如当市场已经进化到需要更多样化的产品时，福特关于市场需要一种低价的、满足基本功能的汽车产品的洞察，就成为让福特在竞争中落后的原因。乔布斯对于如何治疗癌症有他自己的看法，这让他付出了沉重的代价。

在公司内部不容挑战的话语权，当然可以让有关产品的不同洞察可以推进下去。比如盛田昭夫对于Walkman的洞察，即使在最开始时不被索尼的高管们认同，也能得到公司全力的支持，最终造就了一款了不起的产品。但这种权威性也可以让索尼不顾所有的负面因素，付出巨大代价去收购哥伦比亚电影公司，只是为了“昭夫董事长的一个梦想”。

超越利润之上的追求让公司拥有了追逐利润之外的文化。但它的微妙之处就在于，这种文化其实是相当难于坚持的，因为财务纪律的约束总是很容易就会被提出来。在超越利润的追求和财务纪律之间进行平衡，会非常考验CEO。不过，我相信求生存的本能会让绝大多数的CEO会避免过去不切实际的追求。

至于为了产品而架构的组织，它的缺点同样很多。最典型的缺点就是，这样的组织往往只能聚焦于极个别的目标上。忽略组织架构，也可能会让组织内的人陷入迷惘。

五

除了这些之外，我能想到的产品公司最大的弱点是，始终能够做出有开创性的、了不起的产品这件事非常困难，因此它很难成为公司持久的竞争优势。所以，在产品成功之后，产品公司迫切地需要去建立自己的竞争优势，或者说护城河。

投资大师巴菲特和芒格有一个著名的护城河理论，我相信很多人听过。在这个理论里，能够构成公司护城河的竞争优势可以分为五类：供给侧规模优势、需求侧规模优势、品牌、专利以及牌照。其中，品牌是不是能够成为单独的竞争优势是存在争议的，因为用户其实是没有忠诚度的。

供给侧规模优势指的是大规模生产带来的生产成本上的优势，比如福特T型车在统治汽车领域时的情况，今天特斯拉也在努力构建这种优势，规模越大，单位生产成本越低，公司就可以在其他人赚不到钱的价格上销售产品并且赚钱；需求侧规模优势指的是像社交网络这样，用户本身的增长带来的优势，脸书和微信都有需求侧规模优势；专利带来的优势，典型的比如像高通在移动通信领域享有的优势，手机厂商如果用到高通在移动网络上的专利，公司就得按售价的3%~5%给高通交专利费；牌照指的是由监管带来的优势，只允许持有牌照的公司可以经营某项业务，典型的存在于金融这样的重监管领域。

在这几家公司里，福特享有着供给侧规模优势，这是福特在T型车研发出来之后，不断通过改进工厂的生产方式达到的。遗憾的是当市场变化时，福特未能认识到这一点，导致福特后来在竞争中落后，拱手让出了全世界最大汽车公司的位置。

索尼试图通过构建软件硬件和内容的一体化来建立竞争优势，但是内部协作的不利和缺乏自我吞噬的决心，让创始人之后的索尼未能像苹果那样做出iPod这样的产品。

苹果公司的竞争优势，一方面是通过乔布斯不断颠覆自己来完成，他通过iPhone吞噬了iPod，通过iPad吞噬电脑。另一方面是应用商店的开放，让苹果拥有了某种供给侧的生态优势。

六

讨论商业史上伟大的产品，除了看它们如何被创造出来之外，我想表达的还有一种期待，对下一个伟大产品的期待。我想破除一些对于产品的迷思。我坚定地相信，伟大的产品不应该建立在对于人性弱点和欲望的利用上。

在可信的书面材料中，无论是亨利·福特、史蒂夫·乔布斯，还是盛田昭夫，都没有提出过，成功的产品必须去迎合人性的弱点。关于成功的产品往往满足了人性中某一个底层欲望、要迎合人性的贪嗔痴的说法，可能更多的是事后的演绎和归因，但大概率不在那些创造出这些产品的伟大产品经理最初的出发点中。

伟大的产品被创造出来，用苹果公司出版的乔布斯官方图书的名字表达，是创造者想做出一些卓越之物（“makesomethingwonderful”），想要创造出伟大的产品，“想回馈社会，在历史的长河中再添一笔”（乔布斯语），想让人类的生活更美好。

否则，就像投资人彼得·蒂尔抱怨的那样，人们想要的是会飞的汽车，但得到的是140字的推特，以及由社交媒体延伸出来的所有假新闻、信息茧房和网络暴力。这一代最聪明的头脑都浪费在怎么让人去点击更多的广告，怎么让人对毫无营养的应用程序上瘾，低头看着屏幕然后脸上露出傻子般的笑容，以达到产品经理追求的用户数量和用户时长。

如果真的如此，这会是整整一代产品经理和企业家的失败。

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